摘要：

伴隨銷(xiāo)售利潤(rùn)的大幅縮水，汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)領(lǐng)域也在發(fā)生深刻變化，4S店間的兼并重組將進(jìn)入快速期，更多的4S店集團(tuán)將不斷涌現(xiàn)，4S店的行業(yè)集中度也將進(jìn)一步提高。

一、優(yōu)勝劣汰促成集團(tuán)化：伴隨著汽車(chē)銷(xiāo)售利潤(rùn)的大幅縮水，汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)領(lǐng)域也在發(fā)生深刻變化，4S店間的兼并重組將進(jìn)入快速期，更多的4S店集團(tuán)將不斷涌現(xiàn)。一些有實(shí)力的4S店早已瞄準(zhǔn)開(kāi)始出手收購(gòu)，因?yàn)槭召?gòu)一個(gè)店比自己建店來(lái)得更容易。未來(lái)在全國(guó)多個(gè)區(qū)域有影響力的4S店集團(tuán)也將更多出現(xiàn)，4S店的行業(yè)集中度也將提高。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部部長(zhǎng)馮飛認(rèn)為，未來(lái)兩三年是國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的高峰時(shí)期，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入“全面洗牌”時(shí)代。據(jù)他介紹，2000年以來(lái)，我國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)能力迅速提高，出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩、供大于求的情況，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，原先在寡頭型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中存在著的企業(yè)之間的“合作”或“默契”已被打破，汽車(chē)行業(yè)開(kāi)始了優(yōu)勝劣汰。

二、品牌4S店集團(tuán)化過(guò)程中的管理探索：解決集團(tuán)化管理的瓶頸和亟待采取的措施，應(yīng)當(dāng)采取循序漸進(jìn)的方針，不要急于求成，成熟一項(xiàng)整合一項(xiàng)，切忌采取一刀切的方法。

改革開(kāi)放30年來(lái)，汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展和變化日新月異，經(jīng)過(guò)近10余年的快速發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為世界上發(fā)展最快的市場(chǎng)之一，而繼家用電器之后，汽車(chē)也再次成為讓全世界為之矚目的產(chǎn)品。

2007年，中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)日本，躍居世界新車(chē)銷(xiāo)售第二，這一切的發(fā)展動(dòng)力源于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和壯大，在日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求刺激下，中國(guó)近1.5萬(wàn)家各類(lèi)汽車(chē)品牌4S店創(chuàng)造了年銷(xiāo)量800萬(wàn)輛汽車(chē)的驚人業(yè)績(jī)。自2000年起，品牌汽車(chē)4S店的興起，不僅使得中國(guó)汽車(chē)用戶(hù)真正第一次體驗(yàn)到了什么是專(zhuān)業(yè)的4S服務(wù)，同時(shí)也使這個(gè)行業(yè)的發(fā)展成為炙手可熱的投資項(xiàng)目。

但隨著各大汽車(chē)品牌陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)這一新興的汽車(chē)市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，甚至趨于殘酷，新車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)格由過(guò)去的長(zhǎng)時(shí)間堅(jiān)挺不變，劇減為平均6個(gè)月左右就會(huì)出現(xiàn)降價(jià)趨勢(shì)。單一的盈利渠道使得經(jīng)營(yíng)管理不善的企業(yè)面臨倒閉和重組，而經(jīng)營(yíng)管理良好的企業(yè)在持續(xù)多品牌擴(kuò)張的同時(shí)，也面臨兼并和收購(gòu)的機(jī)遇，集團(tuán)化的趨勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，此間涉及到的問(wèn)題也日益突出，筆者根據(jù)自身發(fā)展過(guò)程中遇到的一些實(shí)際情況，對(duì)于集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)程中，汽車(chē)品牌4S店的管理瓶頸和現(xiàn)存問(wèn)題展開(kāi)論述。

三、優(yōu)化過(guò)程中的四大問(wèn)題：

1．集團(tuán)化發(fā)展過(guò)于超前，權(quán)力高度集中，管理機(jī)構(gòu)臃腫，表現(xiàn)為頭重腳輕：在集團(tuán)化的進(jìn)程中，過(guò)去的單一模式過(guò)渡為較為復(fù)雜的管理模式，權(quán)力由高度集中過(guò)渡為逐層分散。集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，高級(jí)管理人員設(shè)置得太多，董事長(zhǎng)-副董事長(zhǎng)-總裁-副總裁-總監(jiān)-經(jīng)理的管理層基本設(shè)置，決定了權(quán)力高度集中在集團(tuán)，各個(gè)品牌子公司實(shí)際上只是執(zhí)行，這就造成銷(xiāo)售服務(wù)一線(xiàn)沒(méi)有決策權(quán)力，需要層層請(qǐng)示。這就意味著，集團(tuán)對(duì)于市場(chǎng)的變化不能做出快速反應(yīng)，決策過(guò)程太過(guò)漫長(zhǎng)，管理成本無(wú)疑加大。與此同時(shí)，對(duì)于一線(xiàn)管理和技術(shù)人員的投入不足，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的士氣，效率低下，盈利水平降低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，下情不能夠及時(shí)上達(dá)。

2．人員貯備不足，缺乏專(zhuān)業(yè)的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和集團(tuán)管理人員，職責(zé)不清，分工不明：由于汽車(chē)4S店這個(gè)行業(yè)發(fā)展速度較快，人員的儲(chǔ)備和培養(yǎng)嚴(yán)重不足，造成了新店的整體管理水平相對(duì)較低，因此，隨著品牌的快速發(fā)展，盲目提拔和硬性提拔也成為弊病之一，汽車(chē)行業(yè)的特點(diǎn)，決定了管理能力的提高主要是通過(guò)各個(gè)崗位的實(shí)際工作和長(zhǎng)期在職培訓(xùn)積累獲得的，各個(gè)品牌廠(chǎng)家近年來(lái)也加大了對(duì)專(zhuān)業(yè)人員實(shí)際操作能力的培訓(xùn)，這些專(zhuān)業(yè)人員就是各個(gè)品牌發(fā)展的基礎(chǔ)，如何知人善用，建立良好的職業(yè)經(jīng)理人制度、績(jī)效考核制度，留住人才，用好人才，已經(jīng)成為集團(tuán)化過(guò)程中非常突出的問(wèn)題，也是集團(tuán)化成敗的關(guān)鍵因素。

3．品牌之間相互借鑒和學(xué)習(xí)不足，無(wú)法充分發(fā)揮集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)和資源：現(xiàn)行集團(tuán)化管理的主線(xiàn)是集團(tuán)的總裁、總監(jiān)、經(jīng)理和各個(gè)店總經(jīng)理，管理層的垂直和水平兩條線(xiàn)需交叉運(yùn)行，兩條線(xiàn)上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要正常發(fā)揮作用。集團(tuán)化的過(guò)程決不是簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和合并，現(xiàn)在的情況是形似而神不似。

這兩條線(xiàn)的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)常相互交叉扭轉(zhuǎn)，相互制約。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)不僅是各個(gè)品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各個(gè)品牌標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)人才，直接導(dǎo)致了不能充分利用品牌政策最大程度獲利，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，造成了資源的浪費(fèi)。可以看到，目前的資源共享僅僅是停留在廣告和自身品牌的提升等初級(jí)階段，在管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和資金效能最大化更深層次的共享方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，即使有嘗試，也因?yàn)槿狈侠淼念A(yù)算環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，運(yùn)轉(zhuǎn)得并不算成功，甚至對(duì)于各個(gè)品牌的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成了負(fù)面影響。

4．目前集團(tuán)化的結(jié)果只是做大了而沒(méi)有做強(qiáng)，無(wú)法成為各個(gè)品牌的領(lǐng)軍者。企業(yè)集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，反而成為企業(yè)發(fā)展的累贅。近年來(lái)，由于汽車(chē)行業(yè)發(fā)展相對(duì)比較快，新品牌在選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，愿意從現(xiàn)存有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商中進(jìn)行選擇，但通常的結(jié)果卻事與愿違，僅僅是做大了而沒(méi)有做強(qiáng)，沒(méi)有達(dá)到集團(tuán)化的效果，無(wú)法成為各個(gè)品牌的領(lǐng)軍人。

總體而言，人才、資金實(shí)力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、管理經(jīng)驗(yàn)是發(fā)展壯大的先決條件，任何一個(gè)條件不足，都可能成為企業(yè)管理中的短板，制約企業(yè)的良性循環(huán)，目前，中國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)與10年前的家電市場(chǎng)非常相似，魚(yú)龍混雜，經(jīng)銷(xiāo)商眾多，只有通過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才能脫穎而出，國(guó)外的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)完成了這個(gè)過(guò)程，我們目前仍在競(jìng)爭(zhēng)和洗牌之中。

四、瓶頸的四大思路：解決集團(tuán)化管理的瓶頸和亟待采取的措施應(yīng)當(dāng)采取循序漸進(jìn)的方針，不要急于求成，成熟一項(xiàng)整合一項(xiàng)，切忌采取一刀切的方法。筆者認(rèn)為，可以從以下四個(gè)方面著手進(jìn)行。

1．改變觀(guān)念，充分打造有利于職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境：就目前中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)環(huán)境來(lái)講，由于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，無(wú)論是法制環(huán)境，還是職業(yè)經(jīng)理的成長(zhǎng)環(huán)境，都不甚完善。要想推進(jìn)職業(yè)化經(jīng)理人的制度，首先就應(yīng)該徹底改變觀(guān)念，建立健全各項(xiàng)制度建設(shè)，創(chuàng)建一種和諧向上的企業(yè)文化氛圍，精心選材，才能達(dá)到用人不疑、疑人不用的最高境界。

2．循序漸進(jìn)地推進(jìn)集團(tuán)化的進(jìn)程，不能拔苗助長(zhǎng)，急于求成：由于各個(gè)品牌的發(fā)展歷程不同，盈利水平、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平差異均較大，不能一概而論，搞一刀切，應(yīng)當(dāng)逐漸推進(jìn)，才能水到渠成，否則，讓不同階段的各個(gè)品牌按照統(tǒng)一模式發(fā)展，無(wú)異于讓小學(xué)生、初中生、高中生穿一樣的衣服，讀一樣的課本，結(jié)果可想而知。

3、明確分工，明確集團(tuán)和各個(gè)品牌的職能和權(quán)限，做到既不失控也不會(huì)出現(xiàn)越俎代庖：這關(guān)鍵是必須完成集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的制度化建設(shè)，完善股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理三駕馬車(chē)的職責(zé)權(quán)限，創(chuàng)造一個(gè)利益共同體，使每一個(gè)員工和管理者成為于企業(yè)真正意義上的利益關(guān)系者。

4、管理機(jī)構(gòu)的扁平化至關(guān)重要，要充分授權(quán)和幫助決策：這是集團(tuán)化最為重要也是最難于突破的關(guān)鍵。從傳統(tǒng)的模式來(lái)講，放權(quán)是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集團(tuán)化過(guò)程中的集中表現(xiàn)就是一管就死，一放就亂，反反復(fù)復(fù)。其實(shí)，作為集團(tuán)管理，重要的是充分授權(quán)和幫助決策。機(jī)構(gòu)的扁平化非常重要，集團(tuán)的管理層應(yīng)當(dāng)成為各個(gè)品牌的智囊團(tuán)，重點(diǎn)在于研究和總結(jié)，為各個(gè)品牌子公司提供培訓(xùn)和咨詢(xún)，切忌四處亂插手，甚至越過(guò)各個(gè)品牌子公司，一插到底。應(yīng)該通過(guò)審計(jì)和績(jī)效考核，來(lái)加強(qiáng)對(duì)各個(gè)品牌子公司的深度管理，加強(qiáng)后臺(tái)督導(dǎo)的作用，而不是跳到前臺(tái)去。前臺(tái)應(yīng)當(dāng)讓各個(gè)品牌子公司的管理層盡情表演，集團(tuán)的作用就是為各個(gè)品牌提供良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，隱身才是最高境界。因?yàn)?，唱主角的是各個(gè)品牌，表現(xiàn)集團(tuán)實(shí)力的也是各個(gè)品牌相加的結(jié)果。所以，抽身而退，才是集團(tuán)化過(guò)程中管理的關(guān)鍵之處、出彩之處。